Jamin

Drie dagen voor Sinterklaas komt Andere Tijden met een reportage over de ondergang van Nederlands beroemdste zoetwarenfabriek: Jamin. De naam van dat Brabantse concern leeft weliswaar voort in de winkelketen die heeft kunnen overleven, maar het hart van het bedrijf is in de jaren tachtig toch stilgevallen – zoals dat bij zoveel familiebedrijven is gebeurd.

Uit de reconstructie van Andere Tijden blijkt zonneklaar dat een familiebedrijf extra veel moeite heeft om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Onder “Meneer Jamin” – eigenaar directeur Eef Jamin – had het bedrijf een ongekende bloei doorgemaakt, uiteindelijk tot wel zeshonderd winkels en een florerende fabriek in Oosterhout. Maar toen de markt verslechterde door de opmars van de supermarkten, die volop snoep gingen verkopen, reageerde Jamin te laat. De fabriek bleef lang exclusief voor de eigen winkels produceren, en de winkels moesten lang uitsluitend producten uit de fabriek verkopen. Ook de bedrijfscultuur hield lange tijd paternalistische trekjes, met een speciale dinerkamer voor de directie als treffend voorbeeld.

In Andere Tijden vertellen betrokkenen veel details over de bloei en de ondergang van Jamin. Er zijn ook, zoals steeds bij dit programma, volop archiefbeelden te zien, onder andere de fameuze Meneer Jamin-spotjes van Ton van Duinhoven.

Jamin bestaat nog en in de winkels lijkt het altijd kermis. De gekleurde snoeppapiertjes glimmen je tegemoet, terwijl de weeïge zoete geur van speklappen, chocola, drop en koekjes tegelijk begerig en een tikje misselijk maakt. Maar de echte glans is er af; Jamin is de oude Jamin niet meer.

Ooit behoorde Jamin tot het rijtje legendarische Nederlandse ondernemingen, met Philips en Albert Heijn aan top. Het hoogtepunt van de roem valt in de jaren ’60. Verspreid over Nederland zijn er dan rond de 600 winkels die uitsluitend producten verkopen uit eigen gigantische fabriek. Iedereen heeft wel een Jamin-winkel in de buurt, het dubbeldik-ijs is beroemd, over de bitterkoekjes wordt met bewondering gesproken. En wie zich in die jaren niet tot aan de producten te buiten gaat, kent op z’n minst de baanbrekende ‘tongue-in-cheek’ reclames van Ton van Duinhoven.

Maar in 1985 gaat het familiebedrijf failliet. Uit de as herrijst de naam Jamin, maar de glorie is voorlopig voorbij. Anno 2003 is het aantal winkels ingekrompen tot 143, de fabriek is verzelfstandigd, de collectieve herinnering aan onvergetelijke Jamin producten sterft uit en het noemen van ‘Meneer Jamin’ wekt alleen bij grijsharigen nog heimwee naar Ton van Duinhoven.

In 1977 trekt de laatste Meneer Jamin zich terug uit de onderneming. Eef Jamin is dan 65 jaar. Zijn zoon Everard acht zich, wellicht geholpen door scepsis van zijn eigen vader, niet in staat om het complexe bedrijf over te nemen. Daarmee komt de bijna honderdjarige dynastie van drie generaties Jamin, die met Hollandse koopmansgeest het ‘kleine zaakje op de hoek’ heeft weten uit te bouwen tot een miljoenenbedrijf, ten einde.
De geschiedenis begint in 1878 wanneer Cornelis Jamin zich als koek- en banketbakker vestigt in Rotterdam. De ambitieuze Cornelis breidt al snel zijn bakkerij uit met een suikerwerkfabriek. Om afzet van de fabriekswaar te verzekeren, koopt hij ook winkels en zo wordt het Jamin-concept geboren. De formule is blijkbaar een groot succes want tien jaar later, in 1888, is Cornelis in staat een enorm fabrieksgebouw in de wijk Crooswijk neer te zetten: de Zuid-Hollandsche Stoomfabriek van Koek, Banket, Chocolade en Suikerwerken. Helaas kan Cornelis, getooid met een grote krulsnor als was hij een generaal, maar relatief kort van zijn succes genieten. Vlak voor de opening van alweer een nieuwe vleugel aan de fabriek overlijdt hij in 1908 op 57-jarige leeftijd.
Vier zonen van Cornelis - Cornelis jr., Louis, Pierre en Harry - nemen het bedrijf over en Jamin blijft bloeien. Midden jaren ‘20 zijn er 135 winkelfilialen, tien jaar later is het aantal meer dan verdubbeld tot rond de 300. Uit de fabriek komen steeds nieuwe lekkernijen; het grote publiek maakt kennis met artikelen waar men voorheen slechts van kon dromen. En het is inderdaad voor het grote publiek, want Jamin houdt de prijzen betaalbaar. Een gouden greep is uitbreiding van de fabriek met een ijsafdeling. De ijsjes voor 2,5 cent, aan de man gebracht door venters met speciale Jamin ijscokarren, vinden gretig aftrek en de kleine middenstander met ijs voor 5 cent heeft het nakijken. Jamin is een volkswinkel, ondanks de krullerige gouden letters ‘CJamin’ op de winkelruiten (wat in de Rotterdamse volksmond leidt tot de aanduiding ‘sjamin’) en de met kroonluchters en spiegels getooide interieurs. Een snoeppaleis voor Jan met de Pet, goedkope vervanging van de banketbakker voor de middengroepen. Dat is de kracht van de keten.
Het imago van volkswinkel blijft altijd aan Jamin kleven, ook na de oorlog. Twee zussen die midden jaren ’60 als tieners achter de toonbank staan, Annie en Dien, kunnen daarover hilarische verhalen vertellen: “Jamin was voor de gewone man. Maar we hadden ook wel klanten uit betere wijken...Dan kwamen de dames met een leeg zakje van Vroon of Van Linschoten (banketbakkers) en daar moest dan bij Jamin de chocolade in gedaan worden. En dan hadden we chocoladeflikken. Op de ene stond een C en een J, dus Cornelis Jamin. Maar op de andere stond gewoon een sterretje en dan wilden die dames alleen de flikken met sterretjes. Want dan mocht de visite niet zien dat ze chocolade bij Jamin hadden gekocht...En we verkochten natuurlijk dozen bonbons, die moesten we zelf vullen en er dan strikken op doen. En dan kochten die dames een doos en moest je ‘m inpakken, maar ze vroegen of het Jamin eraf kon. Dan zeiden we: ‘ja hoor, het is eraf’. Maar dan hadden we het er lekker niet afgehaald.”

Na de oorlog valt Jamin min of meer in handen van één telg uit de derde generatie: Eef Jamin ofwel ‘meneer Eef’ zoals de werknemers hem noemen. Het personeel in de fabriek, die eind jaren ’50 van Rotterdam is overgeplaatst naar het Brabantse Oosterhout, siddert voor de man met de borstelige wenkbrauwen. Er zijn mensen die niet bij hem in de buurt durven komen, laat staan tegenspreken. Het is niet ondenkbaar dat het succes Eef Jamin naar het hoofd is gestegen. Na zijn entree in het bedrijf volgen immers nog vele jaren van onbelemmerde groei. Het toppunt wordt in de jaren ’60 bereikt: rond de 600 winkels waarvan alleen al 40 in Rotterdam en 50 in Amsterdam. De bomen lijken tot in de hemel te groeien, de fabriek draait op volle toeren.

Zoon Everard schetst zijn vader als een traditionele ondernemer met een sterke band met mensen op de werkvloer: “Mijn vader bepaalde heel veel in de fabriek. Want hij was geboren in de fabriek, hij had alles meegemaakt... Maar hij had ook direct contact met de mensen in de fabriek…Hij had eigenlijk heel veel respect voor mensen die een goed verstand hebben en die lichamelijk werk doen in de fabriek...” Maar van de overige getuigen komt een heel ander verhaal. Eef Jamin bezoekt weliswaar af en toe de fabriek maar daar praat hij alleen met de chefs en negeert de mensen aan de lopende band. Hij schuift ook niet gezellig aan in de kantine tussen het werkvolk maar dineert met de directie in een aparte ruimte. Met z’n snelle Lamborghini maakt hij een paar keer per jaar een toertje langs een aantal winkels maar dat zijn door de staf zorgvuldig geplande bezoeken; alleen de goed lopende zaken worden aangedaan waarbij het winkelpersoneel een handje mag geven aan de oude baas. Werknemers vertellen, weliswaar gekscherend, dat ze de neiging hebben een buiging te maken voor het borstbeeld van meneer Jamin in de hal.

Al met al hangt rond Eef Jamin de sfeer van een vorst in een klein koninkrijkje. Hij is een heer die produceert voor het ‘gewone volk’ maar in zijn persoonlijk houding op z’n minst dubbelzinnig is tegenover datzelfde ‘gewone volk’. Meneer Jamin lijkt al te goed te weten wat goed is voor anderen, voor zijn personeel maar ook voor zijn klant. Daarvoor hoeft hij niet in direct contact met ze te treden. In het bedrijf geeft hij vooral aandacht aan de kwaliteit van de producten. Het is een terrein waarop de directeur zich heer en meester voelt. Befaamd zijn de zogenaamde maandagochtend-bijeenkomsten. Piet Verschoor, destijds verantwoordelijk voor de winkels: “Wij kwamen iedere maandagochtend bijeen en dan zaten we ’s morgens van 10 tot dikwijls ’s middags 2 of 3 uur alle mogelijke dingen te proeven en te beoordelen...Het waren waanzinnige besprekingen. Moet je je voorstellen dat je achter elkaar biscuitjes, koekjes, chocolaatjes, suikerwerken, ijs, de hele bliksemse bende door elkaar zit te proeven. En dan moest je trachten daar een redelijk verhaal over op poten te zetten. Want je kon niet zonder meer zeggen: ik vind het niet lekker, of wat dan ook. Dat moest beargumenteerd worden.” Maar de staf kan argumenteren wat het wil, als Eef Jamin zijn zinnen op een product heeft gezet, komt het door de keuring heen. Zoon Everard: “Ja, dat waren de proefvergaderingen, daar werden de artikelen van de concurrentie en ook de artikelen uit de fabriek geproefd... als mijn vader een bepaald artikel wilde hebben en hij was ervan overtuigd dat het een goed artikel was, dan werd het erdoor gedrukt. Laten we zeggen; het is een ouderwetse ondernemer en een ondernemer moet ook bepaalde zaken doordrukken om succes te hebben. Tegenwoordig wordt er heel veel gedaan met commissies, maar in die tijd namen de mensen beslissingen”.

Terwijl een handjevol managers zich elke maandag ledig houdt met proeven, komen in de buitenwereld ontwikkelingen op gang die de positie van Jamin bedreigen. Eind jaren ’60 verovert de supermarkt langzamerhand terrein in Nederland. De klant ontdekt er naast het brood, de groente en de vleeswaren, ook oneindig veel variaties aan koekjes, chocola en snoep. En nog goedkoop ook. Piet Verschoor: “De periode van mijn eerste jaren bij Jamin, had het een soort monopoliepositie. Wat was nou de concurrentie?… Ja, de banketbakker... Maar als je iets wilde kopen voor Sinterklaas of voor Kerstmis of voor Pasen, was er toch eigenlijk maar één bedrijf waar je als consument terecht kon? Dat was Jamin, de zoetwarenmarkt wás Jamin. Maar toen ging Heijn starten met zelfbedieningswinkels…En waar kwam men toen heel snel achter? Dat het zoetwarenpakket binnen het totale assortiment van een supermarkt waanzinnig winstgevend was in vergelijking tot andere assortimenten. Dus de supermarktwereld ging die artikelen allemaal in de winkel gooien en dat niet alleen, het assortiment werd steeds uitgebreid.Wat er vandaag de dag ligt bij een De Boer, bij Albert Heijn aan zoetwaren dat is toch waanzinnig groot! Dus die Jaminwinkel kreeg een waanzinnige concurrent vanuit de supermarktwereld.”

Achteraf is iedereen het er over eens dat dit het moment is waarop Jamin zich had moet beraden op een koerswijziging. De oude formule werkt niet meer. Maar meneer Eef houdt halsstarrig vast aan de traditie. En die traditie dicteert twee dingen: Jamin-winkels verkopen uitsluitend producten uit eigen fabriek en producten uit de fabriek mogen alleen in Jamin-winkels worden verkocht. Wanneer Albert Heijn eind jaren ’60 vraagt om Jamin-ijs, wordt de supermarkt dan ook hooghartig de deur gewezen. Er schuilt eigenzinnigheid en trots achter dit besluit maar ook een logisch argument: waarom de concurrent aan één van de begerenswaardige Jamin-produkten helpen als er daardoor voor de klant weer een reden minder is om een Jamin-winkel te bezoeken? Het toont de innige verstrengeling van winkels en fabriek, die ooit z’n vruchten afwierp maar nu een wurggreep dreigt te worden. Wanneer de Jamin-fabriek producten had kunnen leveren aan de supermarkt, had het bedrijf mee kunnen liften op het succes van deze nieuwe winkelformule. Maar daarvoor was het noodzakelijk dat ook de winkels zelfstandig opereerden.

Uiteindelijk kan zelfs Eef Jamin een aantal nieuwe ontwikkelingen niet langer negeren. Na lang aandringen gaat hij overstag op een ander gebied: schoorvoetend wordt aan de winkels de verkoop van zogenaamde ‘candy-bars’ (Mars, Nuts, Snickers, etc., door buitenlandse fabrikanten in de jaren ’60 geïntroduceerd) toegestaan. Het zal de goede smaak van meneer Jamin pijn gedaan hebben maar de ‘gewone man’ vraagt steeds vaker om deze lekkernijen uit andermans fabriek en in de supermarkt liggen ze voor het grijpen. In eigen fabriek maakt Jamin intussen geen echte keuze tussen massaproductie en exclusiviteit. In de fabriek worden nog steeds speculaasjes, kokosmakronen, kletskoppen, bitterkoekjes, halve maantjes, volkoren biscuits, banketstaven etc., etc. geproduceerd naast een eindeloze variatie aan drop, snoep, chocola en ijs. De hoeveelheden per product zijn in een tijd van schaalvergroting in feite te klein (soms moet een machine vier keer op een dag bijgesteld worden voor een nieuw artikel) om economisch te kunnen werken, in andere fabrieken worden dezelfde producten goedkoper gemaakt.

De feitelijke neergang van Jamin neemt een aanvang in het begin van de jaren ’70, maar veel mensen in het bedrijf hebben het niet door. De administratie is chaotisch: cijfers van winkels en fabriek lopen volledig door elkaar en de winst wordt kunstmatig opgeschroefd met verkoop van onroerend goed. Meneer Eef zelf zit nog vol plannen. In 1971 richt hij een nieuwe chocoladefabriek op in het Belgische Ieper. Het is een onbegrijpelijke zet; de chocolade-afdeling in Oosterhout blijft gewoon bestaan en er zijn nu dus op een overvolle markt twee chocola-producenten binnen één bedrijf.De administraties van beide bedrijven zijn volledig in elkaar verstrengeld en er doen verhalen dat machines voor Oosterhout op slinkse wijze naar Ieper worden doorgesluisd. Het zicht op winst- en verliesrekeningen bij Jamin wordt nog ondoorzichtiger en het is jarenlang dan ook niet duidelijk of Ieper rendeert of niet.

Jamin zit ook niet te wachten op een tweede fabriek. De bestaande fabriek in Oosterhout heeft begin jaren ’70 juist minder afzetmogelijkheden doordat winkels gesloten worden. Export (o.a. naar Japan) kan iets van de overcapaciteit opvangen, maar komt niet echt goed van de grond. Tot overmaat van ramp krijgt Jamin in dezelfde jaren te maken met de zogenaamde Detam-affaire. De bedrijfsvereniging constateert begin jaren ’70 dat Jamin al jaren een constructie van winkelbeheer toepast die niet is toegestaan. Veel filiaalhoudsters (meestal vrouwen) zijn niet in loondienst maar werken op provisiebasis; ze krijgen een deel van de winst. Volgens Detam zijn de dames volledig afhankelijk van Jamin en kan er daarom geen sprake zijn van zelfstandig ondernemerschap. De bedrijfsvereniging eist dan ook volledige loondienst, zelfs met terugwerkende kracht. Jamin vecht de eis aan en belandt in ellenlange procedures. In 1975 komt de definitieve uitspraak: de dames moeten per onmiddellijk door Jamin in dienst worden genomen, zij het niet met terugwerkende kracht. Het kost het bedrijf miljoenen guldens per jaar extra aan sociale lasten.

Twee jaar later, in 1977, bereikt Eef Jamin de pensioengerechtigde leeftijd. Ondanks een groots georganiseerde receptie kan hij niet in triomf afscheid nemen. Everard Jamin: “Het was allemaal niet zo vreselijk makkelijk voor hem. Het ging toen natuurlijk allemaal al minder en voor iemand die een bedrijf op heeft gebouwd, als het een beetje minder gaat is het natuurlijk altijd een beetje pijnlijk....Hij ging vroeger altijd al die winkels rond in Nederland en dan had hij altijd prachtige getallen: die heeft meer gedaan, meer chocola, meer cake, meer koekjes, meer ijs. Hij vond dat leuk, hij zag de opgang. Naderhand kwam er een stuk minder opgang, gingen er ook winkels niet goed die hij moest sluiten...Toen had ie het moeilijk.”
Voor zijn opvolgers laat meneer Eef een sterk ingekrompen winkelbestand achter van 300 winkels (het niveau van de jaren ’30!) en een inefficiënte fabriek. Maar op papier maakt Jamin nog steeds winst en het eigen vermogen - door Eef Jamin als traditioneel ondernemer zorgvuldig opgebouwd – is nog behoorlijk. Het drietal directieleden, dat is aangetrokken om de boel over te nemen, kan dan ook aan de slag.

De combinatie van nieuwe directeuren - Frans Sanders, Harry Feijen en Ir. C. van Vught – blijkt echter al snel een misgreep. Harry Feijen wordt president-directeur maar niemand weet eigenlijk waarom. Het is een nietszeggende figuur die het als zijn belangrijkste taak ziet om de plannen van de jonge en energieke Frans Sanders tegen te houden. Van Vught laat het tweetal twisten terwijl hij zich overgeeft aan de geneugten van het directeurschap: goed eten en drinken. Pas drie jaar na het vertrek van Eef Jamin komt de tweekoppige directie (Van Vught is inmiddels opgestapt) met een koerswijziging. Nog eens 78 winkels sluiten de deuren maar de rest krijgt een opfrisbeurt volgens de zogenaamde ‘Winkel-80 formule’; voortaan verkoopt Jamin ook brood, kaas, sherry, advocaat, sigaretten en reform-artikelen. Het nieuwe concept kan het bedrijf niet redden. In 1981 wordt voor het eerst officieel verlies gerapporteerd van bijna 3,5 miljoen. Ineens is het bedrijf wakker: de gealarmeerde ondernemingsraad wendt zich tot de Raad van Commissarissen en eist een nieuwe directie. Een half jaar later zit Harry C.S. van Hees op de stoel van president-directeur.

Jamin staat te trappelen bij de komst van Harry van Hees, de ondernemingsraad ziet hem als de grote verlosser. Hij komt van Nuts en wordt dus geacht verstand te hebben van zoetwaren. De nieuwe directeur breekt met de stijfheid die binnen Jamin wortel heeft geschoten; hij begeeft zich regelmatig in de fabriek en laat zich door de OR-leden met ‘je’ aanspreken. Het personeel is voorlopig tevreden, maar Harry van Hees zelf krijgt omgekeerd geen goede indruk van Jamin. Zelfs achteraf kan hij zich nog opwinden: “Ik ben er gewoon ingeluisd. Nadat ik aangetreden was, kwam het ene na het andere lijk uit de kast. Zo waren er verkoopkantoren in Duitsland en Frankrijk waar geen enkele controle op was. In Frankrijk troffen we een schuur aan vol met bedorven Jamin spullen!”

Toch zet Van Hees zijn schouders eronder. In oktober 1981 komt hij met een rapport waarin hij de problemen analyseert: o.a. onduidelijk en inconsistent beleid, onvoldoende aanpassing aan de veranderende markt, onduidelijke financiële boekhouding. Talloze maatregelen moeten binnen een jaar verbetering brengen. Het belangrijkste plan is de loskoppeling van winkels en fabriek.Verder wil de nieuwe directeur snijden in de wildgroei aan managers. Van Hees: “Dat is zo’n typisch verschijnsel bij een familiebedrijf. Er werken mensen van generatie op generatie, en dat is niet alleen de familie zelf. Is iemand niet geschikt voor een functie dan wordt hij niet ontslagen maar op een zijspoor gerangeerd of hij krijgt gewoon een assistent naast zich. En allemaal krijgen ze een auto van de zaak!”

Op papier zijn de plannen van Van Hees heel zinnig, maar hij blijkt in de praktijk weinig waar te kunnen maken. In de top gaan er bijvoorbeeld geen mensen uit maar worden juist nieuwe mensen aangenomen. Van Hees is iemand met steeds nieuwe ideeën maar zonder doorzettingsvermogen. In de ogen van het personeel verandert hij dan ook snel van populaire jongen in praatjesmaker. Het laatste restje vertrouwen gaat verloren wanneer hij eind 1982 de voetballer Ruud Geels als marketing-man aantrekt. Geels moet voor een ton per jaar nieuwe verkooppunten voor Jamin aanboren maar mag voorlopig ook nog even voetballen. Het is geen handige zet in een bedrijf waarvan het operationeel verlies in 1982 is opgelopen tot 16 miljoen. Opnieuw trekt de ondernemingsraad aan de bel en stuurt een telegram naar de Raad van Commissarissen. De volgende dag krijgt het personeel te horen dat Van Hees zich wegens persoonlijke omstandigheden terugtrekt. Het contract met Geels wordt afgekocht voor 950.000 gulden en Jamin kan zoeken naar een nieuwe directeur.

Het water staat Jamin in 1983 nu werkelijk aan de lippen. De Ondernemingsraad wil dat het bedrijf totaal wordt doorgelicht door een adviesbureau, de Commissarissen gaan akkoord. Op 2 mei 1983 stapt het bureau Boer & Croon het bedrijf binnen. Floris Croon treft een organisatie aan “die helemaal de weg kwijt is”. De eerste inventarisatie leert dat er geen betrouwbare cijfers zijn en dat het overzicht compleet ontbreekt. Met man en macht probeert het bureau enige orde in de papieren chaos aan te brengen. Het resultaat daarvan stemt niet vrolijk: Jamin staat er nog slechter voor dan iedereen al denkt. Floris Croon: “Toen bleek dat het verwachte verlies niet 10 miljoen maar 38 miljoen was, werd het de vraag: kan dit bedrijf nog wel overleven of niet? Want met een dergelijk verlies wordt het niet meer de vraag ‘wat is de strategie’ maar ‘kan het bedrijf overleven?’ En we hebben toen lang intern overlegd of er echt geen fout was gemaakt in de berekeningen en of we dingen over het hoofd hadden gezien, omdat het natuurlijk zo’n geweldig verschil was.” Maar de medewerkers van Croon kunnen het niet mooier maken dan het is.

In stilte ziet het bureau Boer&Croon na confrontatie met de cijfers geen andere uitweg dan verkoop van het bedrijf. Voor de goede verstaander is dat volgens Floris Croon al te lezen in één regel in het eerste rapport dat ze uitbrengen. Maar het personeel is geen goede verstaander en heeft de zin over het hoofd gezien; iedereen gaat er vanuit dat alles erop gericht is het bedrijf in stand te houden. Floris Croon: “Het viel me op dat die vraag [over verkoop] niet door de ondernemingsraad gesteld werd. Als ze hem gesteld hadden, hadden we het ook gezegd.” De hoofdmoot van hetzelfde rapport is echter een overlevingsplan met deels dezelfde agenda als Van Hees. Ook Boer & Croon willen winkels en fabriek scheiden. Ook Boer & Croon zeggen de managers-top te willen opschonen. Nieuw is ook het verlies aan banen op de werkvloer: er zullen 400 tot 600 banen verdwijnen waarvan het grootste deel in de winkels (namelijk 177 tot 307 arbeidsplaatsen). Met dit plan voorspelt Boer&Croon in de tweede helft van 1984 weer winst te kunnen maken.

De aangekondigde ontslagen wekken onrust bij het personeel. Voor de vorm organiseert een actiecomité vanuit de bonden een staking, maar in feite weet iedereen dat de maatregelen onvermijdelijk zijn. Floris Croon suggereert zelfs dat hij de staking tevoren mede organiseert om “het personeel stoom te laten afblazen”. Op 30 augustus worden bij de poort van Jamin in Oosterhout pamfletten uitgedeeld. De eisen zijn uiterst vaag: “Vandaag beginnen we niet met werken...we hebben recht op duidelijkheid. Hoe kon het gebeuren dat Jamin in de versukkeling is geraakt? Waarom zijn jaren achtereen fouten gemaakt?...Hoe erg is het bedrijf er werkelijk aan toe?...Van Driel moet zich tegenover ons verantwoorden. Dat is onze eerste eis. Vandaag! Hier!…”

President-Commissaris Van Driel spreekt die morgen inderdaad het verzamelde personeel toe. Daarna hervat iedereen weer gewoon het werk. De door de bonden gelijktijdig in de winkels georganiseerde actie “Koop voor een extra piek – Jamin niet langer ziek”, waarbij klanten worden aangespoord een extra reep te kopen om het bedrijf te redden, sterft ook een zachte dood. Het is duidelijk dat Jamin niet ontkomt aan harde maatregelen. Het adviesbureau Boer & Croon krijgt de opdracht als interim-managers de reorganisatie te begeleiden. Wat Van Hees niet is gelukt, gaat bij Boer&Croon iets beter. Het winkelbedrijf, het produktiebedrijf en de internationale verkooporganisatie worden in aparte BV’s ondergebracht met een eigen management. Floris Croon: “We zijn toen eigenlijk in september gestart, zonder dat aan de grote klok te hangen, of die onderdelen verkoopbaar waren.” Wanneer zich echter een potentiële koper aandient, gaat de aandeelhoudersvergadering bestaande uit de familie Jamin tot grote woede van Floris Croon dwars liggen: ze zijn niet tevreden met de voorwaarden en denken nog steeds dat het bedrijf miljoenen waard is.

Daarna gaat de afbraak steeds sneller. Het bedrijfsresultaat in 1984 valt opnieuw tegen. Jamin lijdt inmiddels een verlies van 2 tot 2,5 miljoen per maand. Wanneer Boer&Croon in januari 10 miljoen extra van de banken vragen, krijgen ze geen poot meer aan de grond. Op 30 januari wordt door de rechtbank uitstel van betaling verleend. De interim-managers zien nu de onvermijdelijkheid van een faillissement. Floris Croon: “Toen het extra liquiditeitsprobleem erbij kwam, hebben we gekozen voor een sterfhuisconstructie. Dat betekent dat je de schulden en de problemen achterhoudt in de onderneming, maar de gezonde onderdelen verkoopt…” Het lukt kopers te vinden voor de diverse onderdelen (onroerend goed, winkelbedrijf en fabriek komen in verschillende handen) en op 15 maart wordt officieel het faillisement uitgesproken. Voor het personeel is het een harde klap. Er vallen opnieuw talloze ontslagen; slechts een deel kan aan de slag in de nieuwe bedrijven. Voor de familie Jamin als aandeelhouders is het de totale nederlaag: aandelen Jamin zijn met één hamerslag niks meer waard. Een schrale troost is misschien dat zij het in zekere zin aan hun eigen familie te wijten hebben. Everard Jamin: “Misschien het onderschatten van de veranderingen in het consumptiepatroon. Ik denk dat het daarmee te maken heeft. Dat mijn vader dat niet helemaal zag. Omdat hij natuurlijk ook helemaal vanaf het begin opgevoed was in dat bedrijf en inderdaad, zoals u zei, er trad een zekere blindheid op…Jamin was toen al 100 jaar oud, als mensen 100 jaar die artikelen hebben gegeten en wanneer ze dan een beetje veranderen, dan is dat moeilijk om te begrijpen als je er helemaal in opgegroeid bent”.

Tekst en Research: Karin van den Born
Regie: Godfried van Run

Altena, M., Visuele strategieen. Foto’s en films van fabrieksarbeidsters in Nederland (1890-1919). Proefschrift.
Baar, F. en M. Bosma, Jamin nv. Bederf van een snoepjeskoning.
Loesberg, S., Cjamin. Bitterzoete koekjes.